華為虛擬人力資源管理,華為人力資源管理系統(tǒng)

1、《華為人力資源管理》黃志偉

   《華為的人力資源管理》是日海天出版社出版的圖書，作者是張繼辰。本書是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。

我。。知。。道

加。。我。。。。聊

2、如何評價華為的人力資源管理及其相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略

   1、員工持股計劃：華為很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。

員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)摹?/p>

其中股票是當(dāng)員工進入一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買。

如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

3、績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

4、另一個信念則是：“通過5％的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個體！”

拓展資料：

華為消費者業(yè)務(wù)產(chǎn)品全面覆蓋、移動寬帶終端、終端云等，憑借自身的全球化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、全球化運營能力，致力于將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術(shù)進步的喜悅，以行踐言，實現(xiàn)夢想。

參考資料：百科華為

3、華為人力資源管理戰(zhàn)略有哪些

   華為主要解決的問題是——如何從企業(yè)家驅(qū)動轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動、人才驅(qū)動；如何實現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性、確立理性權(quán)威，淡化個性權(quán)威。

方法呢，舉個深入淺出的例子

——首先，把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對這個“坑”進行評價；第二步是評價人，也就是“蘿卜”，看看他適合放在哪個坑里，然后把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；第三步是看蘿卜能長多大，就是評估績效。

（用任正非的話說，華為人為什么愿意這么玩兒命干？是“分贓分得好”，利益得到了均衡，這又圍繞著價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。）

一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關(guān)鍵績效考核指標與戰(zhàn)略分解相一致，勞動態(tài)度評估與文化、價值觀相一致。這暗含了其人力資源管理的5大戰(zhàn)略，以下我們來一一剖析：

一、職位價值體系

早期，HayGroup幫華為設(shè)計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要、風(fēng)險和責(zé)任度，每一個崗位對應(yīng)相應(yīng)的級別，從而建立起了級的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實現(xiàn)了內(nèi)部價值分配的相對公平。

二、績效管理體系

華為的績效考核表的內(nèi)容跟和工作目標息息相關(guān)，學(xué)的是IBM的PBC（Pernal

BusinessCommitments）。主要分為業(yè)績和行為兩部分。業(yè)績部分指的是KPI的各項指標，強調(diào)績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內(nèi)容，強調(diào)能力評估，這就是現(xiàn)在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權(quán)等等應(yīng)該怎么分，都靠這個體系來提供依據(jù)。

更具體地說，KPI體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年所制定的戰(zhàn)略目標不同，對應(yīng)的KPI指標也不一樣。然后這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統(tǒng)、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側(cè)重高層關(guān)系，而客戶經(jīng)理更側(cè)重銷售額。

三、任職資格體系

能力主義工資（或稱職能工資制度，相對于職務(wù)工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業(yè)都有相應(yīng)的職業(yè)資格標準，且每個級別對應(yīng)一套技能結(jié)構(gòu)，一個職業(yè)大概有四到六項技能結(jié)構(gòu)。

（比如作為一個銷售人員，應(yīng)該具備信息收集、產(chǎn)品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那么從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應(yīng)該在哪些方面學(xué)習(xí)和提高。這是知識分子自我管理的路徑設(shè)定。）

現(xiàn)在的任職資格體系其實是把最好的經(jīng)驗全部總結(jié)提煉，形成了一套標準化的、可復(fù)制的模板。從經(jīng)營人才的企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營知識的企業(yè)。

盡管借鑒了英國NQ（國家職業(yè)資格體系），但華為的這套體系是自己開發(fā)出來的，因為每一個職業(yè)都不一樣，當(dāng)時花了很多時間。

（比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人一組，到各班組里面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。）

四、素質(zhì)模型體系

任職資格體系和素質(zhì)模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要，比如一個優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關(guān)等等，重點在于各類技能。而素質(zhì)模型更側(cè)重人才的內(nèi)在特質(zhì)，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養(yǎng)出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當(dāng)中會更多地使用素質(zhì)模型。

五、勞動態(tài)度評估體系

每年年末，都會發(fā)一張勞動態(tài)度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿的紙回家”或“上班時間有沒有過人”。這是一般員工的評估表，對管理層的要更加嚴格，比如會有“能不能為了的整體利益犧牲個人利益”這種問題。

這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓統(tǒng)一的文化和價值觀深入人心的過程。

總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老板化，按合伙人的方式進行管理，二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了“兼得”。

%；現(xiàn)在華為海外銷售收入比例已達 %左右

億人民幣，占銷售收入的 %。從 年開始，每年的研發(fā)投入占銷售收入比不低于%。近年投了 億。在這種情況下，多億

年，華為的國際專利申請數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請

%，營銷、市場和人員占 %。華為到底是銷售驅(qū)動還是研發(fā)驅(qū)動？雙核氣質(zhì)

%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強大動力

4、華為公司人力資源管理 分析

   原發(fā)布者:雙胞胎小崔

華為人力資ebbaa、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會的運作：會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議三、，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進商業(yè)目標的達成。，建立和完善人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進業(yè)務(wù)順利開展。，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織

現(xiàn)代化的人力資源管理是必然趨勢。李宏可以和領(lǐng)導(dǎo)談一下自己的想法，爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，然后根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)運營管理理念確定的組織架構(gòu)，接著確定部門的劃分及崗位的設(shè)置，要明確各個部門和各位的職責(zé)。工作說明書沒有那么神秘，其實就像我們以前常提到的工作職責(zé)，只是工作說明書增加了工作能力標準和業(yè)績標準。 多名員工應(yīng)該很大比例是一線員工，如何在一線員工的招募中建立一套人才儲備計劃是需要考慮的；然后，對一線員工的職業(yè)規(guī)劃要讓他們看到晉升的希望：如何培訓(xùn)他們，什么時候會有晉升的機會，達到什么能力，這些都要量化的告訴他們，這樣就能在一定程度上保存那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工繼續(xù)留在。 說到福利，在進修補助、教育訓(xùn)練、子女教育補助、托兒補助、伙食津貼、購房貸款、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險等等這些保障對員工的發(fā)放要有針對性，到了發(fā)放的階段一方面可以從在的工齡，一方面可以從每個職位所達到的級別來考慮，不要讓員工感覺到了自然會有，但度也要掌握好。 在中的表彰會，集體旅游中加入員工在擁有的集體榮譽感也很重要。 其實一些事業(yè)單位的工資也不是很高，但很多人愿意去，因為感覺有安全感，建立一套培訓(xùn)，人才儲備，明晰的員工職業(yè)規(guī)劃路線很重要，讓員工看到呆在的希望，當(dāng)然，前提是在招募錄用中把好關(guān)。 時間倉促，歸納得有點散，也希望看到樓下的繼續(xù)補充